编者按：本文来自微信公众号 中国企业家杂志，编辑：张昊，创业邦经授权发布。

能拥有40家二甲以上医院、3万张床位，这是新里程健康集团（以下简称“新里程”）CEO林杨林最初进入医疗行业时，不敢想象的画面。

2014年初入医疗行业时，他只是想做一些专科医院的并购。毕竟在当时，收购医院是一个很新的行业，那时的专科医院利润高、管理难度低，是不错的投资标的。

然而，一个千载难逢的机遇改变了一切规划。

2015年，国务院发文要求，国有企业要在2018年之前将主办的医院剥离出体系。据行业不完全统计，当时涉及到的医院超过2000家。这意味着规定时间内除了一部分要移交给地方政府之外，其余的医院都要自寻“出路”。

尽管之后国务院增加了3年“缓冲期”，剥离大限从2018年底延期到2021年，但整个市场处于“疯狂”状态，很多上市公司、风险投资基金杀入。要知道，在此前的平稳期，资方需要有百亿元级别的资金储备，才敢喊出类似的目标。而到了这个阶段，标的价格爆炒，资方需要的资金远超过这个量级。

在其中，新里程并不算起眼。虽然林杨林迅速调整了战略方向，但从那时100张床位到万张床位的跨越，还是有些“抽象”。

而实际上到了2018年，新里程就做到了。

事后看来，那一批的国企医院有“馅饼”，也有“陷阱”。毕竟国企医院是社会时代下的产物，各种各样的遗留问题很难规避。冲进来的资方很多都出现了“消化不良”，之前活跃的上市药企、医药器械企业、房地产商，甚至汽车制造商，如今大多数都退出了这个赛道。

林杨林只是要求在投资端更谨慎：一定要选到好标的，这是事半功倍的开始。但面对着激烈竞争，以及标的特殊性，这是个非常复杂的事情。

新里程内部甚至有一套“防坑指南”，要从源头上规避问题。林杨林也事必躬亲，在公司内部，没有人比他更了解目标医院。曾经在一次医院的职工交流大会上，高烧39度的林杨林，独自站在台前被几百名职工连番询问4小时，间或有人拍桌子，他也只能让自己冷静再冷静。

成功收购医院只是万里长征的第一步，后续的管理才是行业公认的难点。林杨林提到，医院投资只有20%跟投资有关，80%是社会管理工作。这也是大多数跨界资本退场的核心原因。

不过，这些已是“前尘往事”。林杨林透露，“投”和“管”在新里程内部属于“已结业”的课题，形成了完整的方法论。如今，新里程在山东、山西、河南、江苏、川渝等区域优势明显的板块，已经开始落地“区域型医疗集团”，也就是有了医疗服务网络的雏形。而且，更前沿的“医疗+保险”模式也有了小范围试点。

林杨林说，2020年以来，政策和产业的投资热情趋冷，行业出清后渐趋分化，新里程开始在内部探寻新的增长解法。

他不断在内部强调“战略”的概念。当下的规模和模式探索，使得新里程走到了国内医疗集团的“无人区”，毫无路径可借鉴。每一步，都对应着巨大的风险和机遇。林杨林时刻要求自己保持冷静，不能错过“大机会”。

收购狂潮

在林杨林看来，2018年以前，“万张床位”还是一个遥不可及的概念。这对应着百亿元级别的投资，2011年华润集团成立华润医疗，当时的规划就是“5年30家医院、2万床”，计划投入200亿元到300亿元。

在2014年刚接手时，新里程的“前身”北京新里程肿瘤医院还只是一家100张床位的“小医院”。国企医院改制带来的机会是巨大的，相当于大批的“投资标的”被推入市场——昔日“企业办医院”理念下所诞生的2000多家企业附属医院，都需要在移交地方、关闭撤销、资源整合、重组改制这四条路中，择其一。

市场掀起了一波医院收购狂潮。通用医疗、国药集团、华润医疗、北大医疗等大型医疗集团资本纷纷入场，上市药企，甚至跨行业的风险投资基金也大规模杀入。有业内人士统计，在最火热的2015年至2016年初，A股上市公司收购医院的案例有30起左右，总金额超过50亿元。

但事后看来，狂热中夹杂了许多不冷静。从2018年末开始，市场上就开始出现抛售医院，诸多此前很活跃的上市药企都在运营过程中“败下阵来”，出售不盈利的医院资产。

优质的医疗资源还是稀缺的，有业内人士对《中国企业家》回忆，“优质的资产，如三级以上的医院，全国可能只有一二百家。”这些标的处在“被哄抢”的状态，几乎所有资方都会参与竞争，以至于这些医院在谈判过程有极大的话语权，还要“反尽调”资方。

新里程并没有“蒙头狂奔”。投资出身的林杨林，给团队定的投资标的原则特别朴素：投资价格合理，还要兼顾医院未来的盈利性和成长性。

当时，国内收购医院的案例还比较少，行业比较新，并没有完整的方法论。大部分国企医院不是市场化运营，也“千院千面”，尽调和规划是个极其复杂的事。林杨林基本上是自己冲在第一线，他得对潜在目标非常熟悉，才能在包括收购区域选择、标的选择、股权结构设计、医院所有制形式、员工融合、经营模式等多方面有足够了解。

收购医院跟常规的资本市场并购还是有挺大差别。比如，在国企医院改制中最常出现的一个“阻力”是人。

由于国企医院的特殊性，职工在改制中面临身份转换、职业发展等问题，包括华润武钢总医院、江汉油田总医院、徐州肿瘤医院等都曾在相关的问题引发过行业的争论。

以至于医院职工代表大会是影响交易落地的核心环节。“这么多年来，我就坚持一个做法，医院改革重组的职代会都是我本人到场，面对面与职工交流，接受所有职工的提问。”林杨林说。

这个看上去并不怎么“起眼”的行为，在职工群体里的感知却是巨大的。因为其他资方常见的方式是派一个高管过来，既不那么了解项目的细节，也会在处理员工问题上被认为有些“傲慢”。

对于员工难题，林杨林确立了投后原则：保持员工稳定，保持国企身份不变，保持工资不降低，保持工龄连续计算，同时为员工创造更多职业发展的机会。这些做法逐渐在国企医院的“小圈子”里建立了良好口碑。“国企医院会互相打听，更在意投资方的稳定性，改制后对员工好不好，有没有发展规划。”新里程的工作人员告诉记者。

也有踩坑的时候。新里程曾经在一家医疗机构中占股50%，虽然在董事会层面保持多数，但在决策上与原股东经常出现摩擦，许多改革措施落不了地，滞后于医院需求。这种在市场化环境中几乎很难出现的情况，在股权结构不那么清晰的国企医院，有很大概率发生。新里程后来果断退出，林杨林也因此给团队加了一条原则：必须拿到绝对的控制权，否则不投，投了也必须坚决退出。

内部慢慢地有了一套“防坑指南”：价格太高的医院不投、治理结构理不顺的不投、医院合规性弱的不投……

前面少踩坑，医院才有机会盈利。林杨林一直认为，医院能不能获得合理利润，初期要抓住关键的一点，就是精细化的成本控制，以后则更看重其成长性。尤其是面对历经几十年历史的国企医院，如果整体的成本结构都是偏离行业的，后续的精细化管理就会变得异常复杂。

在他看来，医院的成本中，最大的是药耗，其次是人工，还有一大块是后勤——这在很多医院并无专人负责。“亏损原因没那么神秘，解决亏损也没那么复杂，但首先要有动力去控制成本。”林杨林说，单从成本的某一点突破是没有效果的，这涉及到一整套综合的、系统的、科学的投后管理机制。

挑战是每家医院的问题都不一样，新里程需要根据具体情况判断，很难形成一刀切的管理模式。“有的机构是资金问题，有的是机制问题，有的是人才问题，有的是医保问题，有的是管理问题。而且，由于地域不同，文化差异很大，比如绩效的设计，在偏南方的城市，效率就是生产力，而在偏北方的城市，稳定才是生产力。”

而前期规划得再细致，探索过程中还是会犯错误。“包括标准化，我们刚开始先从财务、人抓起，先把成本控下来，后来发现这样只能防御，并不能有效地促进增长。管理只是手段，不应该是目的，后来我们就讲到，增长是最好的进攻、是最好的护城河。”林杨林说。

他开始在内部加大战略规划的权重，尤其是如何保持战略的竞争优势和可持续性。“过去我们以为医院是一个行业，并不知道一家医院也需要有清晰发展战略，就是单纯看是不是好的资产，学科建设、班子能力、财务报表等。但后来在经营中发现，医院的战略比资产情况有时候更重要，而且一定要跟当地的宏观环境相结合，如人口、经济、营商环境、疾病谱、竞争环境等。”

林杨林表示，“大方向不能跑偏，行走在这个大的轨道上，然后解决微观矛盾。”

“改造”医院

在2018年突破万张床位后，林杨林开始系统性地思考医疗集团的增长曲线和竞争力。做一个布局全国的医院集团，在全球都少有案例，还能持续扩张就更难了。

林杨林前期有着不同的商业逻辑支撑。从投资的专业角度看，更多人认为一定要走“专科化”道路，因为这意味着更大程度的标准化。从资本市场倒推，能连锁化的就是齿科、眼科、骨科、皮肤科等专科医院。但林杨林始终认为，综合医疗机构是大健康行业的基础设施和产业场景，要用产业的眼光和区域的逻辑去思考发展路径。

“新里程收购的大多数国企医院，区域属性都比较强。这意味着必须根据周围一两百公里内的医疗机构的竞争格局，寻找自己的优势学科和特色学科，如此才能形成长期增长的竞争力。”

他定出两条路径：如果医院规模没那么大，就改造成“老年医院+老年照护中心”的医养结合医院，这其实相当于一种老年专科医院；如果像兖矿总医院这种规模大的，就要成为“1+N”的区域医疗集团，就是“一个综合医院+多个专科医院”。

老年病医院这条路已经走通过很多次了，成了常规战术。收购过来的医院，如果没有特别明确的专科优势，就做整体的适老化改造和相应的科室调整，专注于老年医学相关学科，也承接周边区域的养老服务。这区别于当地医院的科室设置，更不同于没有医疗能力支撑的养老院，“医+养”更符合老年人群体的医疗服务需求。

而“1+N”的区域医疗集团这个新提法，是林杨林在实际发展过程中的一个“心法”。他观察到，收购来的不少大型国企医院有一个特性：由一家总院和多家分院组成。比如兖矿总医院、晋城大医院、西山煤电总医院等，在过去母体企业的扩张过程中，跟随母体企业的生产基地成立了多个职工医院或医务室。

问题是兖矿总医院在经历过21世纪初的一轮改制之后，原本分属于各矿区的职工医院，名义上所有权归属于总院，但实际上已经属于独立运营了。

2018年新里程是“整体打包”完成收购的。这家医院有本部和东院区2个院区、8家分院和9个社区卫生机构，总计接近2500张床位，但每年亏损额近1亿元。而且这些医疗机构的档次还不同，对应着三甲（医院等级）、二甲、二级，以及一级和社区医疗。

初步盘过后，团队发现尽管兖矿总医院有大额亏损，但主要来自于东院区和分院、社区机构，院本部总体的现金流是盈亏平衡的。

比较“麻烦”的一个情况是，两个主要院区只相隔约两公里。最初东院区没设院长，理论上是归总院一起管，但实际上是“放养”。直接结果是东院区的学科设置跟总院有重叠，两家医院甚至还有了竞争关系，同时很多医疗资源是闲置的。

其实这些问题每个职工都看得到，但牵扯到多方利益，迟迟未改。新里程在医院重组后提出“院区重塑、人才选聘、绩效改革、信息化提升、供应链提升”五个重点，每一点都极具针对性。

院区重塑是把所有急危重症放在本部院区，把包括肿瘤在内的慢病管理都放在东院区，因为团队当时发现肿瘤患者流失率是所有科室中最高的。

新里程接手的第二年，东院区就初步在专科化上有了口碑。同年，新里程为东院区花费几千万元购置了瓦里安Halcyon放疗平台，能够实现精准放疗，这在当时是全国的第二台，第一台在北京协和医院。

今年2月，东院区正式被批准改为营利性、三级专科肿瘤医院，也有了属于自己的名字“济宁新里程肿瘤医院”。它也开始扩张，兖矿总医院下属的一家一级分院，离济宁新里程肿瘤医院只有几百米远，被划分过来统一管理，成为承接康复病人的重要载体。

之后，兖矿总医院下属的分院又“裂变”出了包括邹城新里程口腔医院这样的专科医院。基础逻辑都是集中一个或几个分院的资源，在某个学科做到极致，进而扩大规模，既完成对一个分部的改造，又形成了“1+N”中的一个院区。

“1+N”战略逐渐有了路径，类似的改造还发生在晋城大医院、包钢三院等众多国企医院上。重塑经验也开始在全国其他非国企医院的发展中流动起来，包括兰考第一医院集团、瓦房店第三医院等。

相较于全科综合医院的投资难度大、管理难度高，“N”所代表的专科医院由于有明确的定位和分科，改造成功率和运营效率往往很高。“一方面通过综合医院提供普惠、可及的医疗服务，另一方面通过专科医院设置满足不同层次的医疗需求，从而提高区域医疗集团的收入增长与竞争力。”林杨林说。

去年初，他针对行业特点和经济环境，进一步提出了“大学科战略”这一新发展目标：每家医院在3年时间内，做出4~5个学科，单个学科的收入在全院收入占比中达到10%。

这极大地提高了学科资源的集中度，意味着几个单科可以支撑一半左右的收入，也会给院区运营带来极大的稳定性。而且，下一步的床位规模扩张也有了可能。在林杨林看来，如果学科建设没有标准化，未来新里程扩张到4万到5万张床位就会到达天花板。

中国版联合健康

直到现在，新里程有了3万张床位、200多家医疗机构、40家二甲以上医院之后，林杨林才开始在内部密集地讨论“管理式医疗”这个模式的落地可行性。

管理式医疗，简单理解就是“医疗+保险”。这一点都不新，10年前，中国第一波互联网医疗公司在描述自己的商业模式时，几乎都对标的是美国联合健康。这家美国的医疗服务巨头后端连接了覆盖全美国的医院、医生、药品、护理等全流程医疗服务，前端向个人和企业提供商保产品，医疗数据、药品、资金完全实现了闭环，去年营收超过3200亿美元，当前市值超过5000亿美元。

其实从2016年新里程有并购动作开始，林杨林就很清楚自己要做的从来不是一家医院集团，他要做的也是中国版的联合健康。

但“医疗+保险”这几年被打上了一个大大的问号。一边是早期入局的一批保险公司，也曾大笔收购医院，但到现在都没有一家把全流程跑通，医疗逐渐成了保险的“增值服务”；另一边是以好大夫在线为首的互联网公司，生存艰难，最终跑出来的只有药品电商平台。

在新里程看来，医疗机构整体上不是一个充分开放的系统，无论是医生资源、医疗数据，还是诊疗流程，都是复杂且难以改造的。因此，把医疗放在保险之前，先解决医疗机构的规模化和标准化发展，再推进医疗和保险的融合，会减少不少难点堵点。

时代也在剧变。2018年，刚成立不久的爱心人寿找到新里程想投资，也是讲联合健康的故事。但到了2022年，新里程反过来成了爱心人寿的大股东。今年9月，新里程对爱心人寿的第三轮增资获批。这次增资完成后，新里程持股比例达到26.72%。

在林杨林看来，如今二者的融合十分合拍：新里程有成体系的医疗和养老运营能力，爱心人寿有保险支付的优势。医疗的壁垒在于强大的运营能力，有资金实力不一定能管好医疗集团，保险公司的壁垒在于金融牌照，有资金实力同样不一定有牌照。

爱心人寿依然没有大面积地去推，毕竟这是新领域。它去年推出了一款“肺结节”保险产品，算是“医疗+保险”的第一次落地，而且是从疫情后大家最熟悉的专科领域切入进来。

肺结节人群有一定几率会在多年后罹患肺癌，而在中国，肺癌是每年死亡人数最多的癌种。如果肺结节患者能每年去做体检，在刚发生癌前病变时甚至病变前就发现，然后做手术处理掉，就有效减少了因肺癌而致死的风险，同时还能大幅减少治疗费用。而在过去，诸多商业保险是“规避”了肺结节群体。

行业数据显示，肺癌发病率最高的就是河北省，而新里程在河北有唐山弘慈医院，爱心人寿在河北也有分支机构。于是去年8月，就在唐山弘慈医院发售了产品肺结节健康管理计划，开启首个试点。

这款产品主要内容包括医院提供的CT检查、日常的健康管理服务和投保疾病险，定价199元。如果患者按要求复查做CT、听医嘱，一年内如若患肺癌，就给予赔付。

几次调整销售策略后，产品推广得还不错。当患者得知只是在检查费之上多付三十多元钱，就可以有一年保险，转化率比常规保险推销要高出数倍。

但这个试点并不“完美”。管理式医疗的理想闭环，应当是患者继续留在医院看病治疗肺癌。而由于该医院的拳头科室是心血管疾病科，加之确诊之后的肺癌患者更愿意上北京治疗，新里程和爱心人寿就只能收到检查费和保险费。

因此，团队快速转向，重点结合医院的强学科推出保险产品，不能只看市场需求，更要考虑新里程自己的医院有留下患者的解决能力。比如，如果发现的是心脏方面的疾病，被保险人就有更高的概率留在唐山弘慈医院做治疗。

这又回归到管理式医疗的本质问题：庞大的医疗网络和专科专病的能力。今年，林杨林在内部明确提出“强省会、强中心、强学科”的经营思路，这将主导新里程未来三年的布局。

“要确保每一家医疗机构在当地的区域环境里，形成当地的龙头口碑和技术竞争力。”林杨林觉得，当下的医疗健康产业越来越冷静，正是企业发展的好时机。“医疗健康是个慢行业，其成长性和盈利性都有其行业规律。”此前大量资本的涌入导致医疗行业形成巨大泡沫，如今市场更加理性，他还是要不停地去尝试，这是个能做一辈子的大生意。