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餐饮头部,正在学会关店

编者按:本文来自微信公众号 餐企老板内参,作者:内参君,编辑:雪糕,创业邦经授权转载。

“战略性认怂”的餐饮品牌们

最近有个关于餐饮的段子:餐厅亏了50万,但我觉得还要坚持坚持,又干了半年,亏了100万。于是,终于认怂关店了。

今年餐饮行业最不缺的就是关店的新闻,甚至有业内人士预测,下半年将出现更大面积的“暴雷”。我们且先抛开那些跑路,亦或是支撑不住关店的事件,这次我们来看看那些主动收缩的门店,并探讨一下背后透露的讯息。

餐饮品牌的关店,原因各有不同。

有的是撤出区域市场。

前不久,怂火锅宣布撤出武汉市场。在大众点评可以看到,目前包括怂火锅的武汉群光广场店、壹方南馆店、武汉荟聚中心店都显示“歇业关闭”。

九毛九集团董事长管毅宏在公开演讲中坦言关店原因,“步子走太大了”。

据九毛九半财报显示,截至上半年,怂火锅有73家门店。在管毅宏看来,前100家店的开店区域对后面影响特别大。“你的组织力、供应链能力决定100家店店开在哪,越集中越好。在根据地市场卯了足劲开到极致,在周边品牌有影响力的地方,一个市场一个市场去做,而不是把棋子摆得很散。”

此外,鼎泰丰撤出华北市场,满记甜品关闭多地门店,广州最后一家太兴餐厅闭店等等,这些品类头部餐饮品牌,都在收缩区域市场。

有的是关闭副牌。

据公开报道,西贝餐饮集团2024战略会决定,西贝将丢掉一切快餐幻想,全力升级西贝莜面村,着重发力西贝莜面村、贾国龙小锅牛肉两个正餐品牌。

九毛九集团也公开表示,卖掉了赖美丽、那末大叔是大厨这两个副牌,决定将资源集中到主营品牌上。

更多的是,关闭经营不善的门店。

在上半年的财报中,多家头部餐饮企业都强调,关闭了一些经营不善的门店。

南城香创始人汪国玉也坦言:南城香在一边开店,一边关店,保持在200家店左右。更重要的是组织变革、效率提升。2019年南城香单店日流水是3.5万,而现在3万还不到,因此南城香接下来两年将投入到门店的效率变革中。

其实,前两年海底捞的“啄木鸟计划”已经证实了,暂时的收缩或将带来更高质量的增长。截至2021年12月31日,就有260家海底捞餐厅在“啄木鸟计划”下永久关闭,32家餐厅暂时停业休整。

“瘦身”后的海底捞很快就迎来了成效,2022年已经实现扭亏为盈。今年上半年,海底捞更是成为了为数不多逆势增长的餐饮品牌。

毋庸置疑的是,关店成了今年的主旋律。但关店不等于被“干趴”,更多的是餐饮人终于认清形势,决定“战略性认怂”。

20年前,麦当劳、星巴克也渡过此劫

这场关于收缩的震荡,世纪之交时诸多国际餐饮品牌也曾经历过。

1996年麦当劳门店收入同比下滑了7.4%,1997年继续下滑了6.8%,而美国同店销售额从1995年开始连续三年负增长......

为了扭转危机,麦当劳在2003年推出了“胜利计划”。首先是把开店速度降下来了,并关闭了不达预期的门店。2000年-2002年麦当劳新开门店数分别高达1606家、1406家,而2003年-2007年麦当劳的门店增速控制在0.3%-0.9%内,2003年全年净开店数量仅为21家。

同时,公司开始重视存量门店的经营效益提升,精简内部运营,加重存量门店的资源投入。

来源:广发证券

此外,公司还逐步回归麦当劳主品牌经营,出售非核心品牌,此前并购的Aroma Café、Donatos Pizzeria、Chipotle Mexican Grill、Boston Market 等品牌在2002年后的几年内逐步剥离退出。

自2003年开始,麦当劳的“胜利计划”效果已经显现。这一年,门店同店增长2.4%,其中美国市场同店增长6.4%。从2005年开始,连续32个月,麦当劳整体同店正增长。门店(直营)利润从2002年的16%上涨到2004年的18%-19%。整体收入在2003年增长11.3%,净利润也结束了连续多年下滑的趋势。

星巴克也有类似的经历。

2007年开始的美国次贷危机导致消费增长乏力,餐饮零售行业遭受重创。星巴克也“难逃一劫”。

2008年1月8日,霍华德·舒尔茨临危受命,重新接任首席执行官职位。重新担任CEO后,他开始调整门店结构,关闭经营不善的门店。2009-2010财年,星巴克大刀阔斧地关闭全球直营门店近1000家,其中绝大部分为美国门店,占美国存量直营门店比例超10%。

来源:光大证券研究所

星巴克降本的成效尤其显著。2009财年,全年节省成本共计5.8亿美元。

短期来看,通过关停不盈利门店、减缓扩张、减少人员数量的方式控制损失的进一步扩大;长期来看,通过优化门店选择、改善门店运营流程、重组供应链的方式确保业务的良性长远发展。

“关店比开店更重要......

今年不消耗就是最大的成功”

让我们重新审视当前市场,或许可以向麦当劳、星巴克们汲取一些经验。

乡村基董事长李红在近期的公开演讲中表示:今年是一个生态重组的时代。以前是求快、求扩张,而今天求的是有效营业额、有效的开店利润。

“在扩张的过程中,我们不只要学会开店,还要学会关店,我觉得关店比开店更重要。从有效的营业额来看,今年不消耗就是最大的成功。”李红说道。

西贝餐饮董事长贾国龙也对当下的市场做出了新的判断。

他说道:如果大环境没有那么好,我们就需要在“做好、做久、做大”之间重新排个序。不管能不能做大,我们要保证首先要做好。做一个店,也要做到让它排队、顾客喜欢、有利润赚,做到员工不只有工资发,还有奖金发。在做好的基础上,做得久一些。如果有条件再做大也是可以的。

面对慢增长、难增长的大环境,餐饮大佬们早已开始调整宏观战略。

具体到每一家门店来看,更为直观。一位业内人士告诉内参君:“十年前,1家亏损的门店能把1家盈利门店的利润吃干净;7、8年前,平均2个盈利的门店,能把一家一般亏损门店的窟窿补上;今年,平均5-7家盈利门店的利润,才能把1家店亏损的坑填上。”

也就是说,同样是亏损一家店的情况下,今天要承担的压力远大于往日。如今利润变薄了,摊平成本的压力也在放大。

至于为何以前许多品牌亏损了,还选择“硬扛”?上述业内人士表示:一部分认为只要养着客人,总有一天会赚钱;一部分则是好面子,投资的越多亏得越多;还有的是因为商圈老化,但对老店有特殊情感,比如品牌首店。总而言之,大部分是因为面子与情感上的因素,让亏损门店继续亏损。面对今年的情形,越来越多品牌已经顾不上面子和情感问题。

在他看来,当下的餐饮市场,以财务红线为准来实施关店的行为,是最理性且最容易成功的。一些上市公司依据财务报表来调整,财务先行,能够更早地做出正确的决策,海底捞便是一个很好的案例。

餐饮的规模化难题

除去大环境的因素外,“收缩”在餐饮的普遍性,也与其“规模不经济”的宿命有关。

某种程度上,餐饮其实是个反规模效应的生意。从成本结构看,房租、人工占到了大头,而这些成本都是刚性的,不会随着门店数量增加而降低。即便是头部品牌,由于引流效应收缩,或将难以再通过商场补贴维持长期的房租成本优势。

与此同时,随着门店数量的增加,管理能力被稀释,品牌需要投入的管理成本也随之攀升,否则质量问题、服务问题等等经营状况就会接踵而至。

在餐饮行业,有一个经典的问题:最优门店数量在什么范围?也就是说,在某个规模范围内,一个品牌可以活得相对舒服,而跨过了这个规模,“规模不经济”的情况就会凸显。

当然,这并不是一个固定的数值,与所经营的品类、模式都有关。只要越过了这个规模,品牌要面临的考题更难,要从质变到量变的路途更加艰辛。

在九毛九董事长管毅宏看来,20家店是一个关键的数字。“20家店是一个最赚钱的规模,就靠自己的能力就能管好,还能很赚钱。根据我的经验,开到30家、50家、100家,赚的钱都和20家一样多。但是,超过100家就能产生质变,才能产生区域内的规模效应。”

即使是加盟连锁品牌,也逃不开“规模不经济”的宿命。

餐饮连锁顾问王冬明告诉内参君,对于加盟品牌来说,200家店就是一个坎。200家店的时候最赚钱,但是过了200家店,品牌要投入的管理成本、供应链成本等都需要大幅增加,在200-500家店的时候,可能都没有200家店的时候赚钱。不过,这个数字也会根据不同品类及品牌的具体情况有所变化。

面对餐饮行业的这个难逆的宿命,规模化向来都是带有两面性。尤其是借力资本高速扩张的品牌,很容易在凶猛扩张的同时,发生经营能力的下滑。而品牌实施战略收缩,关闭亏损门店,也是在跨越不过下一道“规模门槛”时的最优解。

小结

无论是走得太快,还是竞争太卷,于当下的环境中,敢于“认怂”也是一种格局,一种魄力。

把根据地做好,回归主品牌,在存量门店里做到极致的创新、极致的效率,这些都是当下头部餐饮品牌们集中的动作。

用基本功来对冲未知,只要活着就去行动,如果是厨师就进厨房,如果是管理者就去和消费者沟通。只要活着,并且稳健地、缓慢地增长,就是当下最大的成功。

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